Lorelli Consulting, vous garantir une optimisation de vos processus

Principaux processus identifiables

Dans les entreprises à forte composante technologique toutes les expériences convergent vers un modèle qui se rapproche de celui-ci :

Ces processus, tous inter dépendants, doivent faire l’objet d’approches spécifiques. Ils sont généralement décomposables en sous processus également transverses comme par exemple :

Le choix des investissements, chemin critique du développement des produits
Le revenue assurance, qui permet de récolter tous les fruits des efforts consentis
La mise en place des outils capturant tous les indicateurs clé de fonctionnement
Etc

Lorelli Consulting dispose du savoir faire pour que tous ces processus soient optimisés en tenant compte des interférences inter - procesus. Pour cela nous nous appuyons sur notre parfaite maîtrise des outils et les méthodes telles que ABC / ABM

Les tableaux de bords équilibrés (c.f. Balanced Score Cards) pour chacun d’entre eux seront construits pour donner le maximum de visibilité aux décideurs.

La mise sous contrôle de la boucle de gestion

L’efficience des processus organiques internes de l’entreprise s’obtient par la mise en place de procédés, méthodes, points de contrôles aux endroits clés de la boucle.

Lorelli Consulting a acquis une très forte compétence dans la mise en place de ces points de vigilance et de contrôle.

Exemple 1: Optimiser les investissements

L’optimisation des investissements s’appuie principalement sur une gestion et un pilotage rigoureux des « projets » d’investissements. Ceci passe tout d’abord par une identification claire et distincte des « projets » des « programmes » dont la gestion et le pilotage diffèrent très sensiblement.

Définitions usuelles

Les programmes sont des actions récurrentes d’investissements, par exemple la mise à niveau de versions logicielles pour un ERP. Ils se déroulent sur des cycles très longs et sont inhérents aux processus de base de l’entreprise.
Les projets sont par définition des opérations limitées en ressources et en temps qui donnent lieu à des décisions au cas par cas

Pour les entreprises privilégiant le pilotage des projets comme outils de pilotage principal, la distinction entre « programmes » et « projets » est moins critique, et leurs processus d’arbitrage et de gestion diffèrent peu.

Pour les entreprises fonctionnant sur des cycles budgétaires annuels et dont l’outil principal de pilotage est le budget, les processus de choix ou d’arbitrage des « programmes » sont liées aux décisions stratégiques pluri annuelles, alors que pour les « projets », ces décisions sont d’avantages liées aux discussions budgétaires.

Dans les deux cas les processus d’arbitrage peuvent être structurés de façon à donner le maximum de marge de manœuvre aux décideurs.

Organisation générale du pilotage et de la gestion des projets

Notre expérience nous a démontré qu’en s’appuyant sur les faiblesses habituellement relevées et les bonnes pratiques rencontrées, le processus de pilotage de ces opérations d’investissement peut s’organiser suivant un schéma du type suivant :

Action	Jalon	Conditions de succès
Identification des opérations d’investissement	Construire le plan d’investissements	Disposer de lettres d’orientation tratégique sans ambiguïté. Agréger les opérations en « programmes » et « projets » ayant des livrables distincts et mesurables ?
Caractérisation de toutes les opérations	Evaluer les projets	Disposer de critères pour caractériser chaque opération (voir exemples) Avoir défini un format unique pour présenter les critères pour toutes les opérations Disposer de grilles de pesage en fonction de ces critères. Disposer du savoir faire pour ordonner ces opérations par ordre décroissant.
Allocations des ressources	Arbitrer	Se concentrer sur les opérations à fort enjeux : grands risques, forte demande, etc.. Documenter les décisions d’arbitrage Faire partager les éléments rationnels des décisions.
Suivi et évaluation des livrables	Suivre	Construire un tableau de bord pour le suivi des livrables et des indicateurs clé. Ré évaluer périodiquement les critères ayant soutenu la sélection des opérations. Organiser des évaluations des opérations « à chaud » puis « froid », afin d’accroître la maîtrise du processus par l’entreprise.

Exemple de jeux de critères d’évaluation.

Critères		Exemples de valeurs	Remarques
Critères Stratégiques	Contribution à l’atteinte des ambitions à moyen & long terme	Souhaitée - Importante - Vitale	Cette évaluation pouvant être subjective elle doit être bien documentée
Critères Stratégiques	Contribution à l’atteinte des ambitions à court terme	Souhaitée - Importante - Vitale
Critères financiers	Retour sur investissement	VAN	L’actualisation par le coût moyen pondéré du capital est la méthode retenue
	Taux de rendement interne sur la durée de vie de l’opération	TRI
	Recettes générées (ou économies mesurables) sur une durée de référence commune à toutes les opérations	Valeurs actualisées sur 3, 4 ou 5 ans.
Critères technologiques	Résilience de la technologie choisie	0>2ans>4ans>10ans>plus	Evaluation à documenter
Critères de risque	Risques si l’opération est lancée : fiabilité des projections des gains ou économies. Fiabilité des projections de coûts Risques concernant l’exécution complète. (1)	0%, 10%,20%, 40%, 80%, plus 0%, 10%,20%, 40%, 80%, plus Faible, moyen, fort, très fort.	Cette évaluation pouvant être subjective elle doit être bien documentée
Critères de risque	Risques si l’opération n’est pas lancée. Nature Echelle	Marché, Qualité, Politique, Image <6mois < 1 an , plus	Cette évaluation pouvant être subjective elle doit être bien documentée

(1)Parmi les risques de non exécution de l’opération on retrouve les 4 dimensions connues identifiées dans les « balanced score cards » : Absence ou insuffisance de compétence - Mauvaise organisation- Evolution des conditions du marché- Perspectives de création de valeur altérées.

Gouvernance

La mise sous contrôle du processus de choix d’opérations d’investissement s’appuie sur les instances de gouvernance de l’entreprise. Elle implique transversalement des départements ou divisions qui utilisent des codes, des usages et des modélisations qui leur sont propres, utilisant parfois des vocabulaires identiques mais qui recouvrent des notions bien différentes.

Lorelli Consulting possède l’expérience nécessaire pour vous aider à identifier les forces et les faiblesses de votre gouvernance, et celle de pouvoir vous proposer une évolution pour la rendre encore plus performante.

Un de nos forces particulières, est de posséder une double culture technique et financière, nous permettant de vous aider à construire des procédures et des modèles d’argumentation d’opération, qui soient complets :

intégrant les 4 dimensions habituelles
détaillant des livrables mesurables
définissant des indicateurs clé.

Exemple 2 : Mieux piloter les projets et programmes

Tous les ingénieurs et techniciens ont reçu, soit lors de leurs études, soit pendant leur activité professionnelle, une formation à la gestion des projets. Intuitivement le cycle de vie d’un projet se déroule au mieux selon ce schéma:

Notre expérience a montré que ce qui est en cause, n’est pas la faisabilité technologique, pas plus que la lisibilité de leurs diagrammes GANTT, PERT ou autre, ni leur aptitude à suivre l’exécution et en retranscrire l’avancement, mais bien le management global des projets et leur inscription dans les processus organiques de l’entreprise.

L’affichage d’une procédure définissant des jalons compris de toutes les sous entités constitue la première pierre de l’édifice.

Lorelli Consulting dispose des outils et du savoir faire pour vous aider à rendre ce cycle de vie :

plus intégré à vos processus Marketing stratégique, R&D, Veille externe, etc
plus lisible par tous en préconisant des formatages éprouvés depuis longtemps

Nous somme surtout capable de faire de cycle de vie de projet un vecteur d’apprentissage pour l’entreprise.

Exemple 3 : Revenue Assurance

Ce processus transverse garantit aux entreprises la collecte la plus exacte possible des revenus attendus des produits générés par les projets. Il intègre plusieurs dimensions dont la lutte contre la fraude.

On peut décliner ce processus suivant le tableau :

Phase	Action	Commentaire
1	Collecte des éléments de facturation : clients articles tarifs volumes remises éventuelles accomptes et avoirs	Cette phase est la plus critique car elle exige : des bases de données parfaitement à jour pour des services en ligne, des mécanismes de collecte de flux totalement fiabilisés des étapes de consolidation structurées des points de contrôle judicieusement organisés
2	Chiffrage des éléments de la facture	Phase généralement automatisée, mais qui requièrt une surveillance à l’aide de contrôles : par échantillonnage par la génération de flux fictifs calibrés
3	Emission facture	Le niveau de contrôle se limite généralement à celui des coordonnées des clients. Il doit être complété par des analyses structurées par la chasse aux fraudes externes et internes.
4	Collecte des revenus	Phase la mieux maîtrisée généralement.
5	Relance des impayés	Même remarque
6	Contentieux	Même remarque

Une longue expérience auprès d’opérateurs de services en ligne, confère à Lorelli Consulting la compétence et la capacité pour vous aider à limiter les pertes de revenus.

Cette expérience nous a démontré que la phase 1 était la plus critique et la moins maîtrisée, car les services de comptabilité/facturation considéraient généralement que toutes les données de facturations provenant des infrastructures techniques étaient fiables et complètes, ce qui est souvent très loin du compte. Les pertes habituellement constatées sur cette phase représentent 50% des pertes de revenus, c'est pourquoi nous concentrons généralement nos premiers efforts sur cette phase